“沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維。只有一個一流的與國際接軌的思維，才能創造一流的企業。”
有一家IT公司叫三星電子，另外一家是傳統家電，也是韓國的LG。如果你們是股東的話，今天投資一百塊，請問在座各位，你們認為應該投資在IT高科技還是投資在一個傳統的家電產業？
很多人認為應該是科技創新。再問一下，科技創新目標是對的，路徑選擇是對的嗎？發展軌跡三星和LG雖然不一樣，但是投資一百塊錢到任何一個行業，居然發現資本回報率是一模一樣的，從2003年開始是一模一樣的。為什么投資一個傳統家電行業還能夠得到像IT行業、高科技一樣的資本回報率呢？這就是所謂的世界上沒有真正的夕陽產業。這句話對我們的服裝業也特別有沖擊力的。
一系列的案例讓我自己也學習了很多。今天我想討論的案例是FastFashion的沉浮啟示錄，真正重視創新的是索尼，62%的研發經費花費在最基礎階段的基礎研發。最重視創新的企業，2005年到了差點倒閉的地位，到最后 聘請了英國人做重組，你想為什么日本人的公司找英國人重組，日本人為什么不能重組？往回退幾年，日本的日產汽車，請了法國人格雷做首席運營官，重組完成。三菱也發生同樣的問題。請大家思考一下，這么注重科技創新的公司，為什么走到今天的地步，為什么到最后日本人重組無濟于事，要請外國人呢？韓國汽車，三星電子，LG電子，公司戰略本身就是從模仿、購買、合資開始的創新理念，也不是創新，是科技研發理念。
我花了三個月時間研究服裝業，想看一下服裝業最新的理念和前面講的三星、LG有沒有本質上的相同。到最后發現一個有趣的現象：那就是2000年之后成功的企業，他們的成功之道不是創新，是和三星、LG、現代汽車一樣的思維，快速的反應者。第二是絕對標準化的流程工序，在這個基礎上才能夠創新出一代企業，包括LG、現代、三星。其實企業成功的道理基本是一致的。
今天講四個案例，把這些公司分成兩類。美國的GAP，西班牙的Inditex公司（擁有著名品牌ZARA），H&M和日本的UNIQLO。這其中，GAP和日本公司在2000年左右達到了頂峰，但從2000年開始就大不如以前，2006年居然被H&M和Inditex趕超下去。這是為什么？
縮短前導時間 ZARA成功利刃
ZARA最有名的是前導時間。服裝業難以預測需求，服裝行業平均而言每天貶值0．7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率增加 13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。
ZARA最有名的是前導時間。越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。服裝業難以預測需求，服裝行業平均而言每天貶值0．7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率增加13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。短的前導時間有什么好處?第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，比較準確抓住顧客的口味。1991年發表的文章表明，前導時間縮短50％，預測需求的風險同樣會減低50％。縮短前導時間有兩個好處，其一，對市場潮流的快速反映，不需要預先做好大量存貨；其二，可以減少預測錯誤的風險，減少不受顧客歡迎度，最后是減價促銷、衣物存貨減少。而減少前導時間采取什么策略呢?第一是靠快速反映的方法。第二是高度整合，全程控制，壓縮工序流程。
以GAP為例，他們做一套衣服要按照搜集的資料、設計醞釀期要兩到三個月，而ZARA同一時間內可以做六款衣服。如果整合一下其策略，發現也是模仿，此外則是高度整合，一模一樣，但是高度整合的流程是不同的。
ZARA其設計靈感來自世界各地，包括街頭文化、時裝展覽、時裝雜志以及電影等等，確保掌握顧客最終的時裝潮流。怎么樣縮減前導時間。這是一個垂直整合體系，表面上看到的現象是，企業并不擁有勞動密集型的大廠，只是跟西班牙、葡萄牙的小加工廠簽定合同，但這是表面現象。實際上， ZARA共有260多家原材料供應商，由此保障了穩定、低價。同時有20多家比較大型的工廠設在西班牙，而大型工廠有特色，這是絕對的資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。
資本密集做什么呢?只做染色以及裁剪，其他統統的都不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400間小工廠負責大量煩瑣的縫制工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化的水平。所有的勞工密集型的工序全部外派。20家自有工廠是資本密集，在設計出臺之后，只負責染色、裁剪，以機器代替人手，其余的交給小工廠。這些大工廠除了人力密集縫紉工作之外，50％衣服由自有的工廠生產，保證快速。
再看一下，因為只擁有資本密集的工廠，所以每一名員工擁有的固定資產不一樣。裁剪好的衣服怎么樣送到400個加工廠呢?地下傳送帶有20公里，400間工廠地下傳送帶全部加在一起，資料顯示其長度竟然達到200公里，這就帶來了極快的速度，從20間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫制。為了速度可以這么講，這是不計成本的。剛才說過大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具做分類，每小時分類超過六萬件衣服，這個錯誤機會是0．5％。
ZARA只有15％的服裝是預先訂購的，資料顯示，75％的企業就近生產，用卡車運送，到賣場的時間在2天之內。在日本和美國不是用輪船，全部用飛機運輸，叫不惜工本，一日千里。運送模式中有兩個物流中心，一個在中美洲，一個在西班牙。為什么這么做呢?我們認為中美洲是配合南半球的季節差異把產品存起來，等季節轉變了，ZARA就成為最先擁有新產品的商店。物流中心的設備使用率超過50％，投資了1億歐元到這些物流中心，其目的加快了發展。看一下零售，每間分店每星期落單兩次，各分店的經理根據實際情況制定存貨，存貨的機會小，打折的機會也小了。
以H&M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7％，H&M和GAP是其兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，每一年消費者平均光顧次數是17次，而行業的平均值是3到4次，就憑這一點就敢開店，因為他們保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。
高度整合系統在國內，無論在服裝業還是汽車業，其工序流程都是最差的。很多工廠都有工序流程，但問題是沒有嚴格地予以執行。每個店鋪的電子手帳，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，傳回總部之后，馬上傳給設計師，設計師馬上把信息立刻反應，就是為了加快速度。貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個反饋的資料和前導時間，ZARA只有兩個禮拜占了絕對的優勢。我們比較一下ZARA和H&M不同的方法創造的前導時間對成本對時間的壓力。最上面的設計一直到生產商、中央貨艙、地方分流中心再到地方銷售都是一條龍的，從銷售資訊回饋到設計師，該系統叫ICT咨詢聯絡系統。它的成功是把每一個流程之間的時間壓縮了。
款少量多 UNIQLO被對手趕追得軟穴
款少、量多、低價，追求規模經濟，到今天我們發現越這么干，越追求不了規模經濟。UNIQLO在2000年之前市值達到最高峰，隨后期貨大幅度下跌，UNIQLO失敗的原因有兩個，一是競爭加劇，二是舊有模式薄弱，元兇是經營風險管理不善。
日本的公司營業、利潤率從2001年開始，市值大幅下滑。當時UNIQLO的成功，是銷售商和生產商減少了中間人的費用而成功的，這種模式曾經在日本非常創新，也非常成功，但是好景不長了，很多在百貨店出售的品牌紛紛改成零售業。各位看一下在日本企業采用SPA模式的比例是逐年上升，從 34％到兩年前的40％，這個比例還在繼續上升，SPA模式的優勢很明顯。而且原先集中在中國生產的模式被發現沒有什么了不起的，所謂世界工廠的思維是一個非常落伍的思維。日本的行銷專家說過一句話，在1998年20至50歲的日本人有 85％擁有UNIQLO的產品。有五百種產品在中國生產，大量生產之后運到日本低價出售。1998年的時候為什么使UNIQLO達到頂峰，就是因為抓住毛衫產品，其在香港賣得很貴。當毛衫銷售額大幅度下跌，和GAP一樣，便開始一起衰落。銷售不斷下跌，而且由于設計的成功，很多公司都在抄襲它，包括抄襲商標和室內外的設計，而同行的模仿最使UNIQLO忍無可忍。
這是什么原因呢?經營風險管理不良，還有款式少，品牌單一。分店數目是穩定增加了，征服了全日本，這是好事還是危機呢?在日本零售總額在縮小，競爭壓力大，使日本人的風險不斷增長。UNIQLO過去薄利多銷，強調標準、規格，注重配飾和型號，提供的款式少，可供選擇的少。2002年之前，每一年只有500種固定式樣，與GAP款少，大批量是同出一致。
這兩家用相同的戰略，就是整合供應鏈，多元化的策略，整合供應鏈的做法比較學習了H&M，因為光注重速度，多元化策略不再讓自己以美國或者以日本的市場為主導，而是以全球化為主導。相異的策略UNIQLO是貼近顧客，而GAP是控制成本。
2003年，UNIQLO改革整合供應鏈，向H&M學習改善系統整合，增加系統整合，增加速度。2003年采取解決方案。包括采購系統，顧客命令系統等等，加快反應減低庫存的風險，另外增加需求的準確性，就是學習H&M，整合系統工程。結果是預定生產由原先的60％下降到50％，而生產設計循環由每年3次增加到每年6次。
貼近顧客是該品牌更新的一個方面。UNIQLO以前是不重視店鋪的裝修及位置，凡事只強調從節省成本著眼。像倉庫一樣采用超市型的自助購物方法，現在是調整燈光，更強調店鋪的位置和室內設計，提供給顧客更愉快的購物經驗， UNIQLO的銷售面積跟國際競爭者看齊。
像ZARA一樣。UNIQLO旗艦店2004年10月開張，面積是2100平方米，是正常店鋪的3倍。2002年為了強化設計能力，成立了UNIQLO設計研究院。現在設計師更注重女性品牌的設計，這幾乎是這兩年以來UNIQLO全部的增長來源，包括 2002年開始女性服裝銷售達到了775億，2003年達到了 1130億日元。
產品單一 市場集中 GAP被模仿
全球化策略，在新加坡和馬來西亞特許經營權，在亞洲市場多元化發展。
最后講一下GAP，它的失誤包括品牌策略的失誤以及經營風險的失誤。GAP憑借白色襯衣和褲子一舉成名，但有一個錯誤是，前總裁把GAP年輕化，打造年輕人的市場，產品全部換成墨綠色的低腰牛仔褲和T恤褲，追求個性化，奇形怪狀的服飾。
他也跟日本的公司一樣，市場太過于集中于美國，核心產品容易被模仿。這種款少量多的思維絕對沒有辦法達到規模經濟，這點特別值得借鑒，反而ZARA跟H&M能夠達到規模經濟。看一下怎么做整合，第一，整合供應鏈，包括第一個方案與生產商建立策略聯盟，第二，改變資訊系統。2002年開始與生產商加強溝通。從2002年開始到2005年上升的趨勢改善之后，為了改善系統H&M升級了系統，與科技公司改善了資訊系統。GAP在2006年1月8號與IBM達成一項為期十年價值11億美元的合作協定，包括數據更新，處理顧客資訊和商店運營系統及災難恢復系統。改革之前，毛利率是穩定的下滑，2006年之后，毛利率是穩定的上升。經營型的利潤通過供應鏈的整合效率大大提高。
最后一個是全球化策略，2005年1月18號GAP和FJB訂立協議，授予其在新加坡和馬來西亞特許經營權，在亞洲市場多元化發展。第三個做的比較有特色的就是控制成本，這是幾個做法，新店開張數字，從2006年開始大幅下跌，關閉店的數據，2006年開始大幅上升。資本支出2006年開始大幅減少，大幅裁員。而且過去GAP在不同的地方服裝比例都是一樣的，比如賣的衣服都是加大號的，中西部地區賣出的都是小號的。按照不同的人種有不同的改變，將店鋪劃分成七個不同的群體，每個群體商店組成不同，這是小的改進。缺貨現象減少了，滿足更多消費者的需求。到最后你發現，每一年員工的收人大幅度提高，經營效率大幅度改善。
改革之前，到2002年，你發現沒有任何規模經濟的效率，改革之后，讓企業成功的，你會發現規模經濟一定會出來， GAP和ZARA有驚人的類似，服裝產業到底有沒有哪一個經濟指標來衡量，以GAP而言，這個指標在數據上是比較好模仿的。
供應鏈整合 H&M阻擊ZARA秘密武器
注重規模經濟，款式比較少。
H&M的商業理念是平價流行，價錢一定要便宜，商品價格比ZARA便宜30％到50％，這是一個很好的對策。
仔細研究了一下如何打造最低價，其中有幾個原因。第一，是減少中間人；第二，是規模經濟；第三，是在成本低的地區生產。H&M是進口商，又是零售商，控制大部分的供應鏈，但是生產過程運送是外派。根據銷售數據利用ICT對未來需求做更準確的預測，可以預先購布料，染色和裁剪放在后面。這種規模經濟是全球擴張的，至少每一年是10％到15％的銷售增長，銷售額增長率大于成本，成功公司都是這樣，甚至我認為H&M的成功超過ZARA。我們認為H&M更有規模經濟的優勢，他們比較注重規模經濟，款式比較少。
另外，H&M有700多家供應商，它的供應商 60％分布在亞洲，主要來自于生產力便宜的地區，這就是節省成本的辦法。縮短前導時間和控制成本有什么樣的關系，這是大家所關注的，這兩家都是通過一樣的策略包括快速模仿和整合供應鏈，縮短前導時間。第一位是ZARA，第二是H&M，前導時間明顯比別人都短，速度文有優勢。問題在于整個生產流程，第一，我們感到做分類營銷以設計為主，從設計來看是快速的模仿者。12天可以達到前導時間，21天就是 H&M，比GAP短多了。Inditex80％的供應商在歐洲是， H&M是40％的供應商在歐洲。地理位置的優勢使得 Inditex時間快但成本高了，H&M工序外派在第三世界，成本低了，但時間慢了。H&M是平衡成本，不是盲目追求更短的前導時間，Inditex是12天，H&M是21天。前導時間方面Inditex明顯比H&M有優勢。
供應鏈的整合是其中的關鍵，Inditex以全球制整個供應鏈保證快速回應市場，能夠有效縮短前導時間。H&M通過資訊系統和22個生產部的協調，整合供應鏈，壓縮程序的時間。這兩家公司前導時間比 GAP和Inditex要短，但是減少時間能夠提高成本，應該也能夠為服裝增加價值，但是問題在這里，這些增加了的成本，是否能夠創造出一個更高的價值呢?這就是一個成本的問題，成本問題還不能不管，我們對這兩個做一個比較，把四家估計的毛利率放在一起，發現第一名毛利率最高的是H&M，然后是Inditex，然后是UNIQLO，最差的是GAP，這些能創造最高的價值。
Inditex用飛機，H&M只用輪船。Inditex基本上自己運輸，H&M基本上外派出去。提高了供應鏈的貨物成本，是否制造了更大的價值呢，額外開支是否又具備成本效益呢?Inditex只用普通設計師，而H&M用的是名牌設計師。
H&M也非常注重推廣品牌形象，每年的宣傳費用3％到4％。H&M這個模式更能在貨物成本和改善前導時間方面，更具有經濟效益。
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